Hay tantas
formas distintas de comprar cómo empresas. Incluso dentro de una misma empresa
hay distintas necesidades que hacen que un proceso de compras no sea igual para todos los requerimientos. Muchas veces las compras se originan en los
requerimientos de sectores tan diferentes como requerimientos de materias
primas para producción, saquitos de té para consumo o Kits escolares para hacer
una donación. Participan de las mismas Ingenieros de planta, gerentes de
compensaciones y beneficios, compradores o sindicalistas que definen que las
patronales tienen que dar una yerba Playadito de 1kl por mes a todos los
choferes o tienen que donar una pelota o muñeca a la escuela más cercana a
cierta planta industrial.
Con tantos
objetivos distintos a la hora de hacer una compra y diferencias entre los
participantes de la misma, creo que probablemente no haya un "mejor"
modo de hacer todas las compras. Aun así, de las visitas que hacemos a nuestros
clientes, podemos comentar que para compras no productivas como las de librería
o alimentos, vemos algunas modalidades como las más comunes. Por otro lado
aprovechar para comentar lo que vemos que podemos hacer para acompañar a las
empresas para comprar este tipo de bienes de forma de minimizar los esfuerzos
en el proceso de adquisición, mejorar el servicio a los usuarios e incluso
mejorar los costos para la empresa.
Modalidades
más comunes de compra
Todo proceso
de compras debe tener una instancia de comparación para ser eficiente. El tema
que hace a los procesos distintos, es cuál es dicha instancia y con cuál de los
formatos, proveedor y cliente pueden trabajar juntos con la mayor cantidad de
información para optimizar los resultados.
1. Hay empresas que envían a sus proveedores planillas de cotizaciones de
cientos de artículos, con cantidades de consumo por artículo. Algunas veces
hemos llegado a ver algunas de las planillas de excel resultantes de este tipo
de contrataciones con hasta 9 proveedores distintos. Previo a la licitación,
invitaron a todos los proveedores. Juntaron la información que piden homogénea
a todos y con tantos renglones, las observaciones sobre las marcas pasan
desapercibidas (no todos los artículos son necesariamente de la misma marca).
Los artículos se miran uno por uno y se adjudican al mejor postor. La empresa
emite 9 órdenes de compra. Hace seguimiento a todos los proveedores. Se llena
de stock para prever futuras necesidades que pueden o no venir en función de un
pasado. Centraliza inventario y distribuye a pedido con costos ciegos de
inventario, logística (ya sea pickeo o envíos entre sectores). El
proveedor que recibe esa licitación, al sentarse a cotizar, no sabe cómo calcular
sus costos logísticos, porque no sabe si le adjudicarán un renglón o varios.
2. Otra variante es una licitación con lista sábana de productos pero sin
cantidades. El mejor proveedor se lleva todo. Se establece luego un contrato
entre las partes y los precios se mantienen por un tiempo ya predeterminado. La
empresa puede consumir esos productos durante ese período y el proveedor los
entrega en tantas veces como la empresa los solicite. En estos casos los
proveedores que cotizan suelen tener asimetría de información. Quien ya viene
operando con la empresa, conoce bien los consumos y modalidades de
distribución. No es lo mismo a la hora de hacer el pricing saber si las
entregas se hacen mayormente unificadas en una locación o si por el contrario,
hay que entregar en todo el país pedidos de bajo costo y alta incidencia
logística. Quienes no vienen operando estos contratos, se enfrentan con la decisión de marcar a ciegas al no poder variabilizar correctamente todos los costos ya que todos tenemos costos mínimos por entrega (no es lo mismo a nivel porcentual sobre valor declarado mandar una cajita con dos bolígrafos a un pueblo en Santa cruz que un camión). Bajo esta asimetría, algunos proveedores optan por ir a precios bajos para ingresar y luego, en las renegociaciones posteriores de contratos, cuando ya se está operando, se verá.
3. Hay infinidad de variantes de estos modelos. En algunas la empresa
publica cantidades estimadas de consumo. En otras estas listas se cargan en
portales de comparativos que dejan poco lugar a la aclaración. Hay empresas que
incluso no dan reuniones a los proveedores hasta no ver las cotizaciones
resultando en que los proveedores pueden consultar formalmente algunas cosas
pero generando tal distancia que lo que se dificulta es el trabajo conjunto.
Hay empresas que más allá de los artículos que se cotizan, tienen en cuenta la
plataforma que propone el proveedor para que los usuarios puedan comprar.
Algunas valoran la disponibilidad de una app y otras ponen como requisito la
posibilidad de integración con sus ERP (como SAP o Oracle) o plataformas de
compras (como ARIBA).
Costos
para la empresa:
Como gestores
dentro de la empresa de la cadena de suministro, el departamento de compras
tiene que lograr mejorar los costos mientras logra la satisfacción de los
usuarios internos. Dependiendo de quién sea el que compra y cómo midan sus
KPI's, a veces mejorar esos costos implica pagar menos un bolígrafo. Por otro
lado, a nivel de la empresa como un todo, es muchas veces es contraproducente
achicar el costo unitario de un bien que se compra incrementando la burocracia
para adquirirlo que puede verse en tiempos perdidos al hacer comparativos, en
cargarse de stocks de productos inmovilizados para lograr tener el volumen
suficiente para comprar en muchos lugares al mismo tiempo o no quebrar stocks
siendo que los pedidos se reciben una vez cada 2 meses que es cuando a compras
le toca juntar la info de todos los sectores y gestionar la compra de librería.
Nosotros
proponemos trabajar en conjunto con la empresa para evitar pagar por costos de
cobertura ante contingencias que bien pactadas desaparecen. Transparentar por
centro de costos tanto los precios reales de los artículos, delegar al usuario
parte del proceso de selección y aplicar el costo logístico de llegar con el
producto al centro de costo real en lugar de ocultarlo en un renglón de gasto
logístico por fuera la provisión de ese artículo a ese centro de costos y así
optimizar los costos reales de la provisión. Trabajar con el área de sistemas
del cliente para buscar integraciones que permitan evitar costos de duplicación
de tareas y logren automatización en los procesos sin pérdida del control.
Trabajar con contratos de largo plazo con actualizaciones de precios que sigan
a la inflación y salgan de índices públicos y no de la creatividad de quienes
vendemos. Todo esto, sobre un nivel de servicio y atención que supere las
expectativas de nuestros clientes.
Pablo.
CEO Lyris Servicios para Empresas
