lunes, 1 de julio de 2019

Cómo compran los que compran?




Hay tantas formas distintas de comprar cómo empresas. Incluso dentro de una misma empresa hay distintas necesidades que hacen que un proceso de compras no sea igual para todos los requerimientos. Muchas veces las compras se originan en los requerimientos de sectores tan diferentes como requerimientos de materias primas para producción, saquitos de té para consumo o Kits escolares para hacer una donación. Participan de las mismas Ingenieros de planta, gerentes de compensaciones y beneficios, compradores o sindicalistas que definen que las patronales tienen que dar una yerba Playadito de 1kl por mes a todos los choferes o tienen que donar una pelota o muñeca a la escuela más cercana a cierta planta industrial.

Con tantos objetivos distintos a la hora de hacer una compra y diferencias entre los participantes de la misma, creo que probablemente no haya un "mejor" modo de hacer todas las compras. Aun así, de las visitas que hacemos a nuestros clientes, podemos comentar que para compras no productivas como las de librería o alimentos, vemos algunas modalidades como las más comunes. Por otro lado aprovechar para comentar lo que vemos que podemos hacer para acompañar a las empresas para comprar este tipo de bienes de forma de minimizar los esfuerzos en el proceso de adquisición, mejorar el servicio a los usuarios e incluso mejorar los costos para la empresa.

Modalidades más comunes de compra
Todo proceso de compras debe tener una instancia de comparación para ser eficiente. El tema que hace a los procesos distintos, es cuál es dicha instancia y con cuál de los formatos, proveedor y cliente pueden trabajar juntos con la mayor cantidad de información para optimizar los resultados.

1.       Hay empresas que envían a sus proveedores planillas de cotizaciones de cientos de artículos, con cantidades de consumo por artículo. Algunas veces hemos llegado a ver algunas de las planillas de excel resultantes de este tipo de contrataciones con hasta 9 proveedores distintos. Previo a la licitación, invitaron a todos los proveedores. Juntaron la información que piden homogénea a todos y con tantos renglones, las observaciones sobre las marcas pasan desapercibidas (no todos los artículos son necesariamente de la misma marca). Los artículos se miran uno por uno y se adjudican al mejor postor. La empresa emite 9 órdenes de compra. Hace seguimiento a todos los proveedores. Se llena de stock para prever futuras necesidades que pueden o no venir en función de un pasado. Centraliza inventario y distribuye a pedido con costos ciegos de inventario, logística (ya sea pickeo o envíos entre sectores).  El proveedor que recibe esa licitación, al sentarse a cotizar, no sabe cómo calcular sus costos logísticos, porque no sabe si le adjudicarán un renglón o varios.

2.       Otra variante es una licitación con lista sábana de productos pero sin cantidades. El mejor proveedor se lleva todo. Se establece luego un contrato entre las partes y los precios se mantienen por un tiempo ya predeterminado. La empresa puede consumir esos productos durante ese período y el proveedor los entrega en tantas veces como la empresa los solicite. En estos casos los proveedores que cotizan suelen tener asimetría de información. Quien ya viene operando con la empresa, conoce bien los consumos y modalidades de distribución. No es lo mismo a la hora de hacer el pricing saber si las entregas se hacen mayormente unificadas en una locación o si por el contrario, hay que entregar en todo el país pedidos de bajo costo y alta incidencia logística. Quienes no vienen operando estos contratos, se enfrentan con la decisión de marcar a ciegas al no poder variabilizar correctamente todos los costos  ya que todos tenemos costos mínimos por entrega (no es lo mismo a nivel porcentual sobre valor declarado mandar una cajita con dos bolígrafos a un pueblo en Santa cruz que un camión). Bajo esta asimetría, algunos proveedores optan por ir a precios bajos para ingresar y luego, en las renegociaciones posteriores de contratos, cuando ya se está operando, se verá.

3.       Hay infinidad de variantes de estos modelos. En algunas la empresa publica cantidades estimadas de consumo. En otras estas listas se cargan en portales de comparativos que dejan poco lugar a la aclaración. Hay empresas que incluso no dan reuniones a los proveedores hasta no ver las cotizaciones resultando en que los proveedores pueden consultar formalmente algunas cosas pero generando tal distancia que lo que se dificulta es el trabajo conjunto. Hay empresas que más allá de los artículos que se cotizan, tienen en cuenta la plataforma que propone el proveedor para que los usuarios puedan comprar. Algunas valoran la disponibilidad de una app y otras ponen como requisito la posibilidad de integración con sus ERP (como SAP o Oracle) o plataformas de compras (como ARIBA).

Costos para la empresa:
Como gestores dentro de la empresa de la cadena de suministro, el departamento de compras tiene que lograr mejorar los costos mientras logra la satisfacción de los usuarios internos. Dependiendo de quién sea el que compra y cómo midan sus KPI's, a veces mejorar esos costos implica pagar menos un bolígrafo. Por otro lado, a nivel de la empresa como un todo, es muchas veces es contraproducente achicar el costo unitario de un bien que se compra incrementando la burocracia para adquirirlo que puede verse en tiempos perdidos al hacer comparativos, en cargarse de stocks de productos inmovilizados para lograr tener el volumen suficiente para comprar en muchos lugares al mismo tiempo o no quebrar stocks siendo que los pedidos se reciben una vez cada 2 meses que es cuando a compras le toca juntar la info de todos los sectores y gestionar la compra de librería.

Nosotros proponemos trabajar en conjunto con la empresa para evitar pagar por costos de cobertura ante contingencias que bien pactadas desaparecen. Transparentar por centro de costos tanto los precios reales de los artículos, delegar al usuario parte del proceso de selección y aplicar el costo logístico de llegar con el producto al centro de costo real en lugar de ocultarlo en un renglón de gasto logístico por fuera la provisión de ese artículo a ese centro de costos y así optimizar los costos reales de la provisión. Trabajar con el área de sistemas del cliente para buscar integraciones que permitan evitar costos de duplicación de tareas y logren automatización en los procesos sin pérdida del control. Trabajar con contratos de largo plazo con actualizaciones de precios que sigan a la inflación y salgan de índices públicos y no de la creatividad de quienes vendemos.  Todo esto, sobre un nivel de servicio y atención que supere las expectativas de nuestros clientes.

Pablo.
CEO Lyris Servicios para Empresas


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